Agilno - novi trend u poslovanju i van IT industrije

Zašto je agilni način poslovanja velikom brzinom počeo da zamjenjuje tradicionalni, koje su to vrijednosti na kojima agilno poslovanje počiva i kako je Scrum kao jedna od najpoznatijih metodologija agilnog načina rada, našla svoje mjesto i van IT industrije?
Objavljeno: 13. 06. 2019 - 15:50 Promjenite veličinu teksta: A A A

Agilno unosi velike novine u poslovanje: akcenat je na ljudima i njihovoj saradnji, na smanjenju rizika ulaganja u potpuno nove proizvode i usluge, na brzoj inovaciji i fidbeku, na zadovoljnom klijentu, a poštovanje dugoročno zacrtanih planova, utvrđenih procesa, ne predstavlja apsolutni prioritet.

Dvije trećine lidera u korporacijama, kao i vlasnika kompanija, vjeruje da se broj inovacija značajno povećao kako na tržištu tako i unutar njihove matične industrije. Oni prepoznaju da se promjene dešavaju i u odnosima sa klijentima i to nevjerovatnom brzinom. Po prvi put u istoriji čovječanstva došlo je do preklapanja dvije industrijske revolucije, s tim što poslednja revolucija suštinski mijenja sve principe i pravila prethodnih.

Stopa tehnološkog progresa eksponencijalno je porasla: neko je sračunao da dok je fiksnom telefonu trebalo 75 godina da dođe do 50 miliona korisnika, televiziji je trebalo 13, internetu samo 4, a Pokemonu samo 19 dana.

Promjene su munjevite, zahtjevi tržišta za inovacijama nikad veći, klijenti nikad edukovaniji i zahtjevniji. Da li čovjek i njegova evolucija mogu da prate brzinu ovih promjena? Da li sve ima svrhu bez čovjeka u prvom planu? Ovo su teme za koje postoji sve veći interes i koje se razmatraju na većini biznis konferencija i foruma.

Ljudi koji vode kompanije, koji se po prirodi posla bave planiranjem i strategijama, procjenjuju da će u periodu od oko 5 godina, njihove kompanije u prosjeku morati da se ubrzaju za oko 30% da bi opstale na tržištu. Svjesni su i toga da će srazmjerno takvim promjenama, pritisak na običnog čovjeka – zaposlenog, biti veći. Takođe su svjesni toga da će najsporije funkcije u organizaciji biti na najvećem udaru i pružati najveći otpor, i da će nezadovoljstvo biti neminovno. Nije se teško složiti da je izazov priličan za sve one koji moraju da očuvaju poziciju na tržištu i da svojim dioničarima obezbijede profitabilnost. Sedam od deset lidera vjeruje da je:

  • Potrebno postići bržu procjenu potrebe klijenta
  • Brže izbaciti nov proizvod ili uslugu na tržište
  • Brže usvojiti nove tehnologije
  • Brže uvesti digitalizaciju u organizaciju
  • Brže preuzimati rizike kao dio nove organizacione kulture.
  • Biti spreman za brzo mijenjanje smjera organizacije.

Riječ brzina je sveprisutna, ali svaki zahtjev ili akcija ne mogu se sprovesti bez čovjeka. Novo vrijeme traži nove, agilne ljude, nove timove od kojih se traži cjelovitost, svrsishodnost, kvalitet, kultura, od kojih se traži da komunikacija – njihova međusobna interakcija bude ključ.

Većina lidera ima prilično jasnu ideju o tome šta u njihovoj organizaciji ne funkcioniše, ali ne i na koji način odgovoriti na brze promjene, biti agilan, kako poslovanje učiniti agilnijim od ovog danas. Da li su, i koliko njih, spremni da se i sami mijenjaju u skladu sa neminovnim promjenama?

Te promjene, prije svega, podrazumijevaju promjenu organizacione kulture u pravcu agilnog.

Da bismo razumjeli šta je suština agilne organizacione kulture, moramo se osvrnuti na sve ono što ona nije: klasična organizaciona šema zasnovana na hijerarhiji gde su pojedinci grupisani u departmane, silose i slično, i svakako nije, komandno - kontrolna organizacija.

Ovakva struktura je nekada imala smisla, zasnivala se na pretpostavci da određeni ljudi znaju sve (ili raspolažu najvećim brojem informacija) pa drugima govore kako da nešto urade. U takvoj strukturi ljudi teško uspijevaju da budu kreativni, čovjek kao jedinka „savija se“ i uklapa u postojeće okvire, ponašanja i procedure. Ovakva hijerarhijska struktura dovodi do multitaskinga, slabljenja fokusa, lošeg planiranja, neefikasnih sastanaka, nejasnih zahtjeva, nedostatka vizije i inovacija, slabog kvaliteta proizvoda, i gotovo neminovno do loših poslovnih rezultata.

Jedan od ključnih problema je jaz između onih koji definišu zahtjeve i onih koji treba da ih sprovedu u djelo. Dobro definisanje zahtjeva u poslovnom sektoru i dobra komunikacija među timovima su ključni faktori za brzo i efikasno djelovanje. U tradicionalnom poslovanju potrebno je mnogo truda, vremena da bi ljudi razmijenili i dobili potrebne informacije. Novi izazovi, brze promjene i sve veći broj zaposlenih, doveli su do toga da je tradicionalna hijerarhijska struktura postala isuviše troma, neefikasna, nedovoljno fleksibilna da odgovori na brze promjene tržišta, odnosno zahtjeve klijenata.

Novi model poslovanja podrazumijeva agilnu organizacionu strukturu koja ne liči na piramidu, kao u tradicionalnim strukturama, već više podsjećaju na mrežu, na konstelaciju. Nema departmana već su ljudi međuinstitucionalno, multifunkcionalno povezani oko neke vrijednosti. Takav model – agilno poslovanje, nastao je u softverskoj industriji, ali su vremenom taj model počele da preuzimaju i druge industrije, a naročito one koje su shvatile vrijednost fokusiranosti na zadovoljstvo klijenta i brzinu isporuke cijelog, funkcionalnog proizvoda. Pionirski poduhvati nekih nesoftverskih kompanija, naročito u finansijskoj industriji, odmah su pokazali ohrabrujuće rezultate, što je motivisalo sve veći broj industrija da se upuste u proces uvođenja agilnog poslovanja i holistički pristup prema klijentu, ali i zaposlenom.

Trend rasta agilnog poslovanja traje više od 10 godina, i njegovi se osnovni principi, definisani agilnim manifestom iz 2001. godine, nijesu promijenili ni danas. Čovjek i njegove interakcije su iznad procesa, kao što je i saradnja sa klijentom važnija od strogog definisanja ugovora. Promjene su neminovnost od kojih se ne bježi i važnije su od zacrtanog plana. A jedina mjera progresa je proizvod koji radi ono što treba da radi. 

Posljednja istraživanja Scrum Alliance i Forbes magazina idu u prilog ovim tvrdnjama, pokazujući dvocifren rast na bitnim KPI parametrima kompanije. Primjera radi, kompanije koje su prešle sa tradiocionalnog na agilno poslovanje pokazuju značajan rast u kategorijama koje su ključne za profit i održivost poslovanja kompanije:

  • 60% - lansiranje novih proizvoda ili usluga na tržište
  • 59% - inovativnost
  • 58% - profitabilnost
  • 57% - motivisanost zaposlenih

Agilni razvoj nije uputstvo uklesano u kamenu, agilni razvoj je proizvod konstantne, svakodnevne saradnje, dogovora - kako se nešto može raditi brže, inovativnije, a i dalje kvalitetno. To je način da se u procesu uvođenja inovacija ljudi lakše i bolje prilagode, organizuju, efikasnije rade, budu zadovoljniji, raspoloženi I bliži klijentu.


 

Komentari: 1

Elma

15. 06. 2019 - 21:33

Nema tu ništa novo. Čak štaviše trend je da se metoda trenutno i napušta u svijetu jer se ispostavilo da kvalitet takvog proizvoda koji se brzo, brzo, brzo razvija - mnogo loš.
Novi komentar